Over grens eigen bedrijf heen kijken

Tijdens de afgelopen landelijke dag glasgroente van LTO Groeiservice werden telers uitgedaagd om samen te werken en over de grenzen van het eigen bedrijf heen te kijken.

Louwe de Boer van Ekofish inspireerde telers door ze stevig na te laten denken over hun bedrijfsstrategie, vanuit zijn ervaringsverhaal uit zijn eigen visserijsector. De parallel van het visserijbedrijf met veel traditionele glasgroentebedrijven was duidelijk: altijd hard werken, niet zeuren, ondoorzichtige financiën en afzet overlatend aan andere partijen die ‘daar meer verstand van hadden’.

In het weekend even bijkomen aan de wal, zonder lastig gevallen te willen worden met problemen rond minder rooskleurige financiën, en dan er weer een week hard tegenaan. “Uren draaien, daar waren we niet vies van, maar het geld kwam er met kruiwagens in en ging er met vrachtwagens weer uit. Het roer moest om.”

Hoge energiekosten

Evenals in de tuinbouw liepen de energiekosten hoog op. Toen de brandstofkosten de pan uit rezen, werden miljoenen geïnvesteerd in het ombouwen van het schip, naar een 70 procent brandstof besparende methode om op schol te vissen. Door de platvis niet met zware kettingen van de grond te krijgen, maar ze met trillende slangen op te drijven in de netten, trad ook nog eens minder beschadiging op. De glastelers konden de parallel met hun inspanningen al raden: Deze betere kwaliteit bracht op de visafslag echter niets extra op.

Toen de Boer door omstandigheden aan wal kwam, ging hij zich richten op verbetering van de afzet. In gesprek met de retail in Zwitserland, een markt buiten de gangbare afzetkanalen met bulkprijzen, kwam hij er tot zijn schrik achter dat zijn product schol daar door het Wereld Natuur Fonds (WNF) op een lijst was gezet van vissen die niet op een duurzame manier werden gevangen, en dus niet in het schap gewenst waren. De kans om zijn investeringen in kwaliteit terug te verdienen leken daarmee de grond ingeboord.

In eigen hand

Op de terugweg naar huis besloot hij om het gesprek met het WNF aan te gaan over zijn vangstmethode. Het resultaat was dat hij een duurzaamheidscertificaat wist te verkrijgen voor zijn manier van schol vangen, wat de deuren naar direct contact met ‘retail-land’ open zette. Daarvoor moesten wel concessies gedaan worden, zoals niet vissen in bepaalde periodes dat de vis zich voortplantte. Bij veel collega’s werd dit ‘heulen met de vijand’, een natuurorganisatie die de sector altijd bedreigde met zijn verhalen over overbevissing, bepaald niet gewaardeerd. Door de directe onderhandelingen met hoofdinkopers van de retail plaatste de visser zich ook nog eens buiten het traditionele collectief van alle afzet via de visafslag.

Toch sloten meerdere vissers zich aan en lieten ook hun boten ombouwen, en wisten 15 tot 25 procent meerprijs te realiseren met hun directe ‘ship to shop’-principe, waarvan 80 procent ten goede kwam aan hun boten. De keten werd verder verkort en in eigen hand controleerbaar gemaakt. Onnodige schakels werden overgeslagen. Zo werd de vis buiten de visafslag om snel verwerkt onder optimale koelomstandigheden.

Conclusie van de Boer: “Duurzaamheid loont wel degelijk. Vertel wat je doet, maar laat het vooral zien!” Zo is nooit geld uitgegeven aan promotie-campagnes, maar werden marktpartijen en pers wel intensief uitgenodigd om mee te varen op de schepen, om te laten zien hoe het product in de winkel tot stand komt.

Klantgericht produceren

Chrysantenkweker Michel Duijvesteijn gaf tijdens de glasgroentedag een ander voorbeeld van gezamenlijk meer grip op de markt krijgen. Samen met enkele collega’s richtte hij telersvereniging Zentoo op, om herkenbaar een onderscheidend kwaliteitsproduct op de markt te zetten in het topsegment van die markt.

Die samenwerking was vergaand. De eigen bedrijfsnamen liet men vallen, Zentoo werd de centrale uiting naar buiten toe, en alle opbrengsten werden samen verdeeld. Voor dat laatste werd wel een verdeelsleutel gemaakt in een meerwaarde voor lastiger (duurder) te telen rassen.

De focus is gericht op de vakhandel/bloemisterijspecialisten, ondanks dat dit segment in de EU best onder druk staat. Maar hier is wel een herkenbare marketing en eigen uitstraling mogelijk, waarbij ook de social media intensief worden ingezet. Die marketingactiviteiten worden heel belangrijk gevonden. “Zorg dat je je klanten bereikt.”

Voor de bedrijven betekende het ook een omslag naar het aanbieden van een breed assortiment op één adres. Zo kwam er uitbreiding van de teelt van 10 rassen naar 40 verschillende rassen om klanten goed te kunnen bedienen. De hoge geleverde kwaliteitsstandaard, waarbij kostprijsconcurrentie altijd blijft bestaan, zorgde dat er minder klachten van afnemers kwamen dan voorheen, toen product kennelijk langer opgehouden werd in het handelskanaal.

Exporteurs worden als service-verlener betaald voor hun logistieke diensten, maar afzetgesprekken vinden niet langer plaats met de inkopers van deze exporteurs maar direct met de eindafnemers.

Toekomst tendenzen

Tijdens de glasgroentedag leverde creatief innovatie manager Jeroen van der Graaf van Verstegen specerijen een bijdrage om een blik te geven in diverse ontwikkelingen rond veranderend voedselgebruik en eetgedrag bij consumenten. Van der Graaf adviseerde telers te kijken of daar kansen liggen om op in te spelen. “De basis van innovatie ligt in het los durven laten van tastbare dingen die we kennen. Durf over grenzen heen te kijken. Ga partnerships aan met andere partijen.”

“Als er nieuwe concepten in de consumentenmarkt gezet worden, waarbij bijvoorbeeld puntpaprikaatjes of zoete aardappels populair gaan worden, dan zou het goed zijn als je dat als telers van tevoren zou weten. Dan kun je daar op inspelen.”