Edwin Zuidgeest: ‘Investeer in binding personeel’

Een succesvolle teamprestatie, waarbij ieder teamlid optimaal tot zijn of haar recht komt en maximaal presteert, dat is voor Edwin Zuidgeest het hoogst haalbare. Als nieuwe programmamanager Kasgroeit gaat hij met dit motto inhoud geven aan zijn nieuwe functie.

Edwin Zuidgeest

Edwin Zuidgeest – Foto: Peter van Leth

Edwin Zuidgeest (1985) is programmamanager bij Kasgroeit. De geboren en getogen Westlander deed HBO Sport, management & communicatie en begon zijn loopbaan bij RSP Sport en Business, in de organisatie van internationale topsportevenementen. Was projectmanager en communicatieadviseur bij Sociaal Werkbedrijf Patijnenburg in Naaldwijk. Na een uitstapje als manager WerkgeversServicepunt in Delft is hij sinds vorig jaar terug bij zijn Westlandse roots en de tuinbouw. Kasgroeit is een initiatief van de vakbonden en werkgeversorganisaties die actief zijn in de glastuinbouw, met als gezamenlijk doel ‘het bevorderen van werken, leren en ontwikkelen in de glastuinbouw’.

“Met zijn allen bezig zijn dat ene doel te halen en niet individueel targets behalen met de kans elkaar tegen te werken. Daarmee creëer je een organisatie waar medewerkers van elkaar willen en kunnen leren en voor elkaar een gaatje dichtlopen. Een goede bedrijfssfeer is daarin cruciaal.”

Je wilt een minder brede focus bij Kasgroeit. Wat wordt de nieuwe richting?

“Met de begeleidingscommissie is een driejarig plan opgesteld met drie pijlers: instroom nieuw talent, ontwikkelen en opleiden vast personeel en binden en boeien van werknemers.”

Hoe is de werksituatie op glastuinbouwbedrijven?

“Dat is natuurlijk lastig aan te geven voor de gehele Nederlandse glastuinbouw. De verschillen zijn groot. Over het algemeen wordt op sierteeltbedrijven meer met Nederlandse werknemers gewerkt dan op groentebedrijven waar het percentage internationale medewerkers veel groter is. Dat geeft een heel andere cultuur.”

Is er te veel flexwerk in de gastuinbouw?

“Te veel wil ik niet direct zeggen. De glastuinbouw ontkomt niet aan flexwerk. Op het ene moment zijn nu eenmaal meer werknemers nodig dan op het andere. Toch zijn veel flexwerkers vaak jaarrond van waarde. Daar moet kritischer naar worden gekeken. Hou je deze mensen in een uitzendconstructie of ga je die aan je bedrijf binden? Gezien de krapte op de arbeidsmarkt adviseer ik mensen aan je bedrijf te binden en er in te investeren. Dat brengt een zeker risico met zich mee, maar zo verklein je de kans dat ze voor een euro meer naar de buurman stappen. De tijden zijn immers voorbij dat werknemers dertig jaar voor je blijven werken. Dus ook al blijft iemand vijf tot tien jaar, zorg dan dat ze in die periode waardevol zijn door ze vertrouwen te geven en een vast contract.”

Zeker de jonge generatie kijkt anders tegen werk aan en hecht meer waarde aan vrije tijd

Met name voor vaste kaderfuncties kijken ondernemers, niet alleen in de tuinbouw, naar jong talent. Wat moet je doen om je bij de nieuwe generatie in de kijker te spelen?

“Bedrijven zonder goed personeelsbeleid gaan het verliezen op de arbeidsmarkt, doordat ze de nieuwe generatie niet weten te boeien en te binden. Voor veel jonge mensen is geld verdienen niet meer het belangrijkste. Jongeren onder de 25 à 30 jaar leveren graag een bijdrage aan duurzaamheid, voedselzekerheid en maatschappelijke, sociale thema’s. Dat laatste speelt niet zozeer in de sector, maar duurzaamheid en voedselzekerheid des te meer. Met leveren van hoogwaardig en duurzaam geproduceerd voedsel en het positieve effect dat bloemen en planten hebben op het welzijn van mensen heeft de sector goud in handen. Als daarop wordt ingezet, zal dat zeker een andere groep jongeren als een nieuwe potentiële werknemersdoelgroep aanspreken.”

Als professionals schaarser worden, kunnen ze ook zaken gaan eisen, zoals een gunstiger werk-privébalans. Hoe staat het daarmee in de tuinbouwsector?

“Over het algemeen denk ik wel nog een beetje ouderwets. Daarin is een slag te maken, ook al wordt veelal beweerd dat dat niet kan. In een productieomgeving waarin schakels van elkaar afhankelijk zijn, is het zeker makkelijker gezegd dan gedaan. Soms werkt het niet, maar met enige organisatie en strakkere planning ook vaak wel. Zeker de jonge generatie kijkt anders tegen werk aan en hecht meer waarde aan vrije tijd. Ze willen dus geen 50 uur werken, maar bijvoorbeeld 32 of 36 in combinatie met zorg voor de kinderen. Hier dien je als bedrijf op te anticiperen.”

Zorg dat al deze kennis en ervaring niet verloren gaan, maar overgedragen wordt aan de volgende generaties

Is er genoeg ruimte voor parttimebanen? Ook voor functies op sleutelposities?

“Te weinig, zeker voor sleutelposities in de glastuinbouw. Dat is ook lastig, want het zijn niet voor niets sleutelposities. Als zij ontbreken, verloopt werk bijvoorbeeld in een lager tempo of is kwalitatief minder goed. Geschikte personen voor deze functies liggen bovendien niet voor het oprapen of kloppen niet massaal aan bij de bedrijfsdeur. Ze zijn lastiger parttime in te zetten, maar het is niet onmogelijk. Het begint bij erover nadenken, vooruit te kijken en erop anticiperen. Door de functie door twee mensen in te laten vullen, bijvoorbeeld. Bovendien is het vaak een kip-en-eiprobleem. Personen in sleutelposities maken vaak een bovengemiddeld aantal uren, zodat ze moeilijk zijn te vervangen, mede omdat veel jongeren dit aantal uren niet willen maken.”

We moeten de rol van de oudere werknemer natuurlijk ook niet vergeten.

“Dat werkend Nederland vergrijst, is niet erg, als je er maar op een goede manier mee omgaat. Zorg dat al deze kennis en ervaring niet verloren gaan, maar overgedragen wordt aan de volgende generaties. Wellicht zijn oudere werknemers op den duur uit hun productieomgeving te halen, zodat hun kennis en ervaring anders worden benut. Dat is best een lastige opgave, maar voor het personeelsbeleid op de lange termijn, zeg vijf tot vijftien jaar, dienen vragen over duurzame inzetbaarheid van personeel toch beantwoord te worden.”

Scholing kan daarbij helpen. Is personeel in de tuinbouw daarvoor te porren?

“Scholing en omscholing van personeel gaat vaak geleidelijk. Er verdwijnen taken en er komen nieuwe taken bij. Omscholing naar een totaal ander beroep komt zelden voor. Productiewerk vraagt immers niet gelijk om omscholing, maar meer om inwerken. Bij het middenkader is wel meer bereidheid tot ontwikkeling, vooral opdoen van vakinhoudelijke kennis. Zij zijn leren ook wat meer gewend. Eenmalige themabijeenkomsten, waar men elkaar kan ontmoeten en van elkaar kan leren, werken goed.”