Hobbels in fusieproces sterken opkweekstrategie Plantise

Het fusieproces met drie opkweekbedrijven was langer en lastiger dan verwacht. De eerste stap, de verdeling van de aandelen, bleek een drempel. Vervolgens moest de vervlechting van de drie bedrijven, met een internationale strategie, ook in een keer goed zijn. Toch was die voorbereidingstijd niet weggegooid, omdat de kassen al een betere bezetting kregen door meer samenwerking. Volgende stappen van Plantise liggen in robotisering, investering in research en development en internationale groei.

Directeur Ilone Ammerlaan kiest in het gesprek bewust haar woorden om het familiegevoel te benadrukken. Dat gevoel wordt gekoesterd bij de nieuwe organisatie. Eén uitspraak gebruikte ze de afgelopen maanden geregeld en in haar fusietoespraak voor het personeel: “We gaan van drie familiebedrijven naar een familie van bedrijven.”

Profiel Ilone Ammerlaan Foto: Ilone Ammerlaan, directeur Plantise Ilone Ammerlaan (58) is algemeen directeur van Plantise. Ammerlaan nam met haar broer John in 1993 het bedrijf over van vader Leo Ammerlaan. In die 26 jaar breidden beiden het bedrijf uit naar 27 hectare en kreeg het bedrijf een vermelding in de Hillenraad100 en won het bedrijf de Ondernemersprijs Oostland van VNO-NCW. Na de fusie met Van der Lugt en Grow Group blijft het hoofdkantoor in Bleiswijk, waar het in 2005 nieuw gebouwd werd met 1,5 hectare bedrijfsruimte.

Vanwaar de vertraging van de fusie?

Ilone Ammerlaan: “De vertraging is een jaar. We mikten op 1 oktober 2018 omdat dan het boekjaar start. Een juridische fusie bleek niet haalbaar die datum. Dit is dan de eerstvolgende datum. Het bleek ook complexer dan verwacht met drie computersystemen voor orders en voor personeelszaken. Je wilt overal de beste van kiezen of een nieuw systeem aanleggen. Vanaf mei zaten alle overkoepelende diensten al in Bleiswijk om die keuzes sneller te kunnen maken.”

Er was ook een verschil van inzicht over de waarde van de bedrijven?

“Uit het boekenonderzoek bleek een andere waardeverdeling dan waar we aanvankelijk van uitgingen. Het streven om te komen tot een volkomen gelijkwaardige fusie moesten we loslaten. De aandelenverhoudingen zijn nu Van der Lugt 48%, Ammerlaan 48% en Grootscholten 4%. Voor het personeel maakt dat geen onderscheid. Al het personeel is gelijk binnen Plantise.”

U startte met zes directieleden, nu bestaat de directie uit uzelf en financieel directeur Harry van der Linden. Dat is een heel andere samenstelling.

“We begonnen met zes directeuren omdat we dachten dat het goed was de gezichten in de directie te houden. Dan blijkt toch dat het anders werkt. Fusiedirecteur Jos Stoit heeft de fusie in het begin geleid, maar over strategie verschilden de meningen. Het was heel prettig in het begin een interne fusiedirecteur te hebben, maar we besloten het laatste stuk met externe begeleiding te doorlopen. We hebben nu een managementteam met John Ammerlaan, Bert van der Lugt en Arie van der Lugt. Hans Grootscholten wordt per 1 oktober adviseur naast zijn rol als aandeelhouder.”

Managementteam Plantise: John Ammerlaan, Bert van der Lugt, Ilone Ammerlaan, Harry van der Linden en Arie van der Lugt. – Foto: Studio Dijkgraaf

Waar zat dat verschil van inzicht over strategie dan in, over de groei in het buitenland?

“Het is niet zozeer een discussie over strategie, maar waar je de focus op legt. We kunnen niet in alle landen zitten. Waar zitten we nu, waar is het niet rendabel? Het is duidelijk dat de groeimarkt internationaal is. De basis van de fusie is dat klanten steeds groter en internationaler worden. Telers gaan zich in steeds meer landen vestigen buiten Nederland. Hoe kunnen we dat ondersteunen?”

“We zitten al in Frankrijk, Tunesië, Hongarije en Zuid-Afrika. Het kan zijn dat we in China en de Filipijnen partners gaan zoeken mét aandeelhouderschap. We brengen dan onze kennis van opkweek en enten in, waar we uniek in zijn en het slagingspercentage door kunnen verhogen.

De fusie zou tot betere uniformiteit van plantkwaliteit leiden. U heeft de bezetting verbeterd het laatste jaar. Merken telers al wat op dat vlak?

“We doen het natuurlijk al niet slecht. Veranderingen gaan geleidelijk, soms is een accountmanager gewisseld. Je hebt natuurlijk ook de relatie van onze teeltverantwoordelijken met afnemers, met een jarenlange klik, dus het moet geleidelijk gaan. Afnemers hebben niet om de fusie gevraagd natuurlijk. Maar we gaan zeker de meest unieke plant maken bij Plantise met de meest uniforme partijen en groeikracht en betrouwbaarheid van levering.”

_{Lees verder onder het Facebook-bericht}

U had drie verschillende contracten, straks één. Gaat daar veel veranderen?

“Voor de lopende contracten verandert er niets. Dat zijn vaak driejarige contracten.”

Plantenkwekers hebben het lastig met margedruk. Hoe helpt een fusie daarbij?

“We zien de kosten stijgen en dat wil niemand doorberekend zien. Margedruk is een feit, maar als je met een betere bezetting 68 in plaats van 65 teelten kunt doen, leidt dat tot een besparing. Ook kunnen we nu met meer diversiteit van sierteelt, vollegrond en biologisch het verdienmodel verbreden. Overigens groeit regulier harder dan biologisch omdat onze grote reguliere klanten ook internationaal groeien. Verder kunnen we door herfinanciering na de fusie middelen vrij maken om robotisering serieus op te pakken, omdat arbeid steeds lastiger in te vullen is.”

In het afgelopen jaar stond ToBRFV vol in de belangstelling. Er zijn wat uitbraken in omliggende landen en in Nederland. Was u daarbij betrokken?

“Nee, gelukkig niet.”

Toch heeft u te maken met hogere kosten voor hygiëne door ToBRFV.

“We deden al heel veel, maar er zijn weer zaken aangescherpt voor de inkomende stroom van medewerkers met onder meer het dubbel ontsmetten van handen met andere middelen en afspraken met de klanten voor het reinigen van de retourfust. We denken nu wel na over dingen zelf op te pakken in plaats van uitbesteden, zoals het wassen van fust en kleding. Toch mogen kosten nooit opwegen tegen risico’s. Daarop bezuinigen we niet.”